Leren van buitenaf, ontwikkelen van binnenuit

In mijn werk als organisatieontwikkelaar kom ik regelmatig de vraag tegen waarom verandering in de ene context tot leren en groei leidt, terwijl diezelfde verandering elders tot weerstand en stilstand leidt. In een serie van 12 artikelen bespreek ik denkers die helpen om dit soort verschillen beter te begrijpen. Dit artikel (#3) gaat over Carol Dweck en haar theorie over mindsets, en wat die betekent voor leren, presteren en ontwikkelen in organisaties.

🔥 Carol Dweck en de growth mindset

Carol Dweck is psycholoog en hoogleraar aan Stanford University. Zij werd wereldwijd bekend door haar onderzoek naar overtuigingen over intelligentie en talent, samengevat in de begrippen fixed mindset en growth mindset. Haar centrale vraag is eenvoudig maar fundamenteel: hoe kijken mensen naar hun eigen vermogens, en wat doet dat met hun gedrag?

Volgens Dweck hebben mensen impliciete overtuigingen over intelligentie, vaardigheden en persoonlijkheid. In een fixed mindset gaan mensen ervan uit dat deze eigenschappen grotendeels vastliggen. Talent is iets wat je hebt of niet hebt. Fouten en falen worden dan al snel ervaren als bewijs van onbekwaamheid. Dit leidt tot vermijdingsgedrag, defensiviteit en de neiging om uitdagingen uit de weg te gaan.

In een growth mindset daarentegen zien mensen hun vermogens als ontwikkelbaar. Vaardigheden kunnen groeien door inspanning, feedback en nieuwe ervaringen. Fouten worden niet genegeerd of verhuld, maar gezien als informatiebron. Uitdagingen zijn geen bedreiging voor het zelfbeeld, maar een kans om te leren.

Dweck benadrukt dat het hier niet gaat om optimisme of positief denken, maar om diepgewortelde aannames over leren en ontwikkeling. Die aannames beïnvloeden hoe mensen omgaan met feedback, samenwerken, doelen stellen en reageren op verandering. Belangrijk is dat mindsets contextafhankelijk zijn: dezelfde persoon kan in de ene situatie een growth mindset tonen en in een andere een fixed mindset.

Haar onderzoek laat zien dat omgevingen, zoals scholen en organisaties, een grote rol spelen in het versterken van de ene of de andere mindset.

⚙️ Praktische waarde voor organisatieontwikkeling

Voor organisatieontwikkeling maakt Dwecks werk zichtbaar waarom structurele verandering vaak stokt op gedrags- en cultuurvraagstukken. Een organisatie kan nieuwe werkwijzen introduceren, maar als fouten impliciet worden afgestraft en prestaties vooral worden beoordeeld op uitkomsten, dan wordt een fixed mindset versterkt.

Een growth mindset vraagt om een andere inrichting van werk en leiderschap. Niet alleen wat wordt bereikt telt, maar ook hoe er geleerd wordt. Feedback verschuift van beoordeling naar ontwikkeling. Reflectie krijgt een vaste plek in het werk, niet als extra activiteit maar als onderdeel van professioneel handelen. In lean en agile organisaties is dit expliciet gemaakt in de dagelijkse praktijk, denk bijvoorbeeld aan kaizen, retrospectives en inspect & adapt bijeenkomsten.

In agile en verandercontexten is een goede context om te leren in de basis dus voor handen. Het 'niet weten' wordt in deze organisaties verwelkomd en niet bestraft. Leren, in de kern, is immers 'dat wat je doet als je niet weet wat je moet doen'. Het aangaan van onbekende situaties zet het leren dus aan: je gaat nieuwe informatie en ervaringen opdoen, verbanden leggen en verrichtingen doen op basis hiervan. Al doende ontwikkel je zo nieuw handelingsrepertoire (skillsets of vaardigheden). Dit ontwikkelen is daarmee een 'intern proces': het ontstaat van binnenuit. Het wordt ook van binnen geborgd: je neemt de opgedane ervaring en oefening mee bij de eerstvolgende onbekende stuatie die je tegemoet treedt.

Het vermogen om te ontwikkelen, ontwikkel je door het steeds opnieuw en op verschillende manieren te oefenen. In schoolverband wordt dit ook wel 'leren leren genoemd'. In agile en lean organisaties is de ruimte hiervoor georganiseerd (de eerder genomende retro's, kaizen sessies, inspect & adapts en bijvoorbeeld 'innovation & planning' weken). Dat is waarom deze organisaties doorgaans steeds sterker en adaptiever zijn dan andere organisaties.

Wanneer je kunt vertrouwen op je vermogen om nieuwe omstandigheden 'het hoofd te bieden', of sterker nog, om ze te benutten (beter dan concurrenten), wordt de drempel steeds lager om je te storten in het onbekende. Het is zelfs niet ondenkbaar dat je het actief op gaat zoeken, met als gevolg dat het proces van leren & ontwikkelen zich steeds vaker en (dus) sneller voltrekt. Op organisatieniveau betekent dit dat je steeds wendbaarder wordt: de growth mindset staat daarmee aan de voet van duurzaam organisatie succes. Deze manier van kijken naar duurzaam succes heeft directe consequenties voor performance management, leiderschapsontwikkeling en teamdynamiek. Leiders spelen een sleutelrol in het creëren en bewaken van de juiste context. Bijvoorbeeld door mensen aan te trekken die een aanleg hebben voor een growth mindset en deze mindset vervolgens aan te spreken. En door de 'fixed mindsets' te helpen door aan te sluiten bij hun leervoorkeuren. Dat kan door expliciet leerdoelen te benoemen, experimenteerruimte te geven, ook falen te belonen (veiligheid!) en natuurlijk door zelf voorbeeldgedrag te tonen en open te zijn over eigen onzekerheden en fouten.

🌱 Hoe Openpeople dit toepast

Bij Openpeople beschouwen we leren als een kernonderdeel van onze professionele identiteit. Ieder mens is uiteraard anders en leert op een andere manier. De ene is een kennisvreter en tutorial wizard, de ander stort zich in avonturen als een ware Pippi Langkous en weer een ander verzamelt graag een aantal collega's om zich heen om samen op expeditie te gaan. Wat je voorkeursstijl ook is, binnen Openpeople proberen we onszelf altijd uit te dagen.

In onze manier van werken maken we leerdoelen expliciet: wat zoek je in een nieuwe opdracht, welke 'spiergroep' van je vak wil je nu eens 'trainen'? Onderling maken we daarbij gebruik van elkaars talenten: er is altijd wel een collega bij wie je de kunst kunt afkijken of die je een stapje verder kan helpen. Om elkaar te blijven stimuleren organiseren we periodiek gildebijeenkomsten. En uiteraard: reflectie en feedback zijn structureel ingebed in opdrachten en teams. Niet om prestaties te relativeren, maar om ons vermogen om continue te blijven leren & ontwikkelen duurzaam te versterken.

In ons werk met klanten gebruiken we het mindset-denken regelmatig als taal om vastgelopen patronen bespreekbaar te maken. Door onderscheid te maken tussen gedrag en leerproces ontstaat ruimte voor ontwikkeling zonder te vervallen in schuld of oordeel. Zo ondersteunen we organisaties bij het bouwen aan een cultuur waarin leren geen bijzaak is, maar een vanzelfsprekend onderdeel van werken.

✨ Meer inspiratie

The power of 'yet' | Een micro-lecture van Carol Dweck (Stanford University)

What having a growth mindset really means | Een compact HBR artikel met adviezen van Carol Dweck (tip voor managers :-)

Leervoorkeuren | Hoe leer jij graag? En hoe is dat bij je collega? Doe de scan, leer elkaar nog beter kennen en help elkaar nog meer ontwikkelen

✍️ Nawoord

Dit artikel is deel 3 van 12 in de serie van Openpeople’s “Grote denkers over werk en organisatie.” Wat deze denkers met elkaar verbindt, is dat zij allemaal voorbij de vraag “wat werkt?” kijken en zich richten op waarom mensen doen wat ze doen, hoe organisaties leren, en wat goed werk eigenlijk betekent. In een tijd waarin organisatieontwikkeling vaak wordt teruggebracht tot modellen, roadmaps en implementaties, wilde ik ruimte maken voor reflectie. Niet als academische exercitie, maar als praktische bron voor beter organiseren, samenwerken en veranderen.

De serie is bedoeld voor professionals in organisatieontwikkeling, leiderschap en transitie die:

• merken dat verandering zelden puur rationeel verloopt
• zoeken naar taal voor menselijkheid, leren en betekenis
• en nieuwsgierig zijn naar de ideeën achter onze signatuur en interventies

De komende periode publiceer ik deze artikelen hier op LinkedIn. Elk artikel staat op zichzelf, maar samen vormen ze een samenhangend geheel.

De opbouw van elk artikel volgt een herkenbare lijn in drie delen. In het eerste deel wordt de denker en zijn of haar theorie geintroducteerd, gevolgd door een vertaling naar de praktische toepassing en waarde bij organisatieontwikkeling, en afgesloten met een of meer voorbeelden hoe we dit we dit zelf doen binnen Openpeople. Practise what you preach.